MODELOS DE CALIDAD: ¿FINALIDAD O MEDIO?

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En los últimos años las organizaciones que trabajan en favor de las personas con discapacidad han realizado una fuerte apuesta por incorporar a su funcionamiento sistemas que ayudan a la mejora de la calidad en la prestación de sus servicios. Este proceso supone una profunda reflexión por parte de las organizaciones  en la que se cuestiona su sistema de organización,  gestión y prestación de servicios para identificar aquellas áreas de mejora que limitan el desarrollo y puntos fuertes sobre los que sustentar el cambio.   En este punto, habitualmente, se busca un modelo (EFQM, ISO, Q-FEAPS, Q-Dirección General Junta de Andalucía,…) que pueda servir de referencia para la reflexión y oriente a la organización en su proceso de análisis. Y es aquí, dónde puede aparecer una de las cuestiones que, a nuestro entender, supone un elemento de distorsión importante: confundir el modelo de referencia con los principios y estrategias  de la organización, configurándose ésta para dar respuesta a las demandas de un modelo concreto perdiendo de vista que el modelo es una herramienta o instrumento práctico de ayuda, un facilitador para conseguir nuestras metas y no la esencia de la organización. Por tanto realizar una reflexión profunda y establecer una buena estrategia de evaluación organizacional previa a la elección de modelos puede evitar un importante gasto de energía que posteriormente nos pasará factura. Mediante esta reflexión es importante identificar las claves estratégicas para el momento actual de la organización, como misión, visión, objetivos estratégicos, etc., y su capacidad de abordarlas, para posteriormente elegir el modelo o sistema de mejora continua más acorde a la realidad organizacional.

En esta fase podemos encontrarnos con otro de los aspectos críticos en relación a la apuesta por la “calidad”: la confusión entre “acreditación” y  “mejora continua”. En ocasiones se hace un planteamiento “cortoplacista” en el que la orientación es hacia la consecución de un “sello” o una acreditación, más que hacía establecer un camino hacia la mejora continua de la organización. Si no hay una verdadera apuesta por cambiar las estructuras, procesos, procedimientos y sistemas de la organización, la consecución de la acreditación no es más que un mero artificio que no servirá para el avance de la entidad. Más aún, se podría convertir en un elemento, que por su artificialidad y falta de conexión con las dinámicas de la organización, sea un freno  para futuros procesos, especialmente teniendo en cuenta el efecto negativo que podría tener en las profesionales. Entendemos que enfocar el proceso como una apuesta de futuro para la mejora de la organización en la que los distintos grupos de interés, especialmente los grupos de interés claves, se sientan partícipes es un seguro de cara al éxito.

Para finalizar nos gustaría retomar la idea con la comenzamos este artículo, lo decisivo no es el modelo de calidad que tenemos que elegir sino identificar con claridad la misión y visión de la organización, sus valores, su estructura y dinámicas internas….y a partir de ahí podremos avanzar con seguridad por el camino de la mejora continua hacia la excelencia, no perdiendo en ningún momento del proceso la idiosincrasia de nuestra organización.

                                                                               Juan Antonio González Aguilar

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GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LOS CAMBIOS

Actualmente las  Organizaciones del Tercer Sector se enfrentan a la necesidad de adaptarse y transformase  en un entorno cambiante, más exigente y donde los resultados estén avalados por sistemas o modelos de gestión reconocidos. La implantación y desarrollo de dichos sistemas supone realizar cambios profundos en el funcionamiento de la organización y de los profesionales, afrontando nuevos retos. Establecer un sistema de mejora continua, no es sólo introducir cambios en el funcionamiento de las actividades de la organización,  también  es generar  cambios en la  cultura de la Organización, en la forma de pensar y actuar de las personas que la componen.

Cuando una organización se plantea una nueva forma de trabajar,  que implica un cambio cultural orientado hacia la mejora continua, la generación del compromiso colectivo e individual se convierte en un elemento esencial del proyecto. Los cambios afectan directamente a las personas; el ser humano en situación de cambio puede no sentirse cómodo, puede sentirse amenazado, sobre todo cuando los cambios no son controlados por el propio individuo,  sino que lo percibe como impuesto por su entorno laboral. Esta situación puede tender  a generar conflictos bloqueantes.

Los profesionales tienen que hacer un esfuerzo por cambiar, formarse, redefinir sus roles, cuestionar procedimientos, introducir mejoras…. Los profesionales son el mayor valor de cualquier organización y en ocasiones, en bastantes ocasiones, se les suele pedir realizar esfuerzos para mejorar o conseguir algún objetivo, individual o grupal. Pero, esas peticiones pueden no estar bien canalizadas ni fundamentadas, produciendo posibles crisis, situaciones de estrés… que pueden provocar  actitudes defensivas y cohesión del grupo,  predisponiendo a los profesionales a entrar y mantener el conflicto e impidiendo así el desarrollo de un trabajo coordinado y colaborador, fundamental para la creación de una cultura de mejora continua. Cada organización es diferente por lo que hay que tener presente lo que  explica J. Redorta  2005 en su libro “El poder y sus conflictos” cuando dice “Aunque existan motivos para actuar de manera determinada pueden existir mecanismos internos que impidan que esa acción se lleve a cabo…”, por lo que  hay que hacer un examen de cada caso, para averiguar dónde radica la raíz del conflicto, entender los motivos y así poder intervenir en ellos.

Los líderes de las organizaciones se enfrentan actualmente con la necesidad de generar cambios importantes que afectan a todos los niveles de la organización, debiendo buscar los apoyos necesarios para gestionarlo de forma adecuada.  Sin un adecuado liderazgo legitimador no hay una buena “gestión del cambio”.  Los modelos de calidad son instrumentos que ayudan a definir la misión, la visión y los valores de la organización pero debe conocerse y ser  participada por todos. La visión de futuro de la Organización  no podrá ser alcanzada si no se satisface a los tres principales grupos de interés  (profesionales, clientes, accionistas/socios).

Cuando iniciamos un camino hacia la mejora estamos poniendo en marcha un modelo en espiral, basado en la evaluación continua y en ofrecer respuestas a dicha evaluación, siguiendo un esquema de desbloqueo (desaprender  actitudes y comportamientos, diagnosticar la situación), cambio (estimular y aceptar el cambio, crear nuevas actitudes y comportamientos) y reacondicionamiento (establecer nuevos puntos de referencia y actitudes dentro de parámetros acordados para que permitan flexibilidad).

Actualmente nos encontramos con diferentes sistemas o modelos que permiten establecer un sistema de mejora continua y el reconocimiento de una gestión de calidad. En la mayoría de las ocasiones las organizaciones ponen en marcha el desarrollo de modelos de calidad arrastradas por las exigencias del entorno sin analizar previamente la situación en la que se encuentran y si la estructura organizativa con la que funcionan dará respuesta a las exigencias futuras (pero este es un tema para otro artículo) Ese suele ser uno de los grandes inconvenientes, junto con un liderazgo que interactúa con los profesionales de forma instructiva y no coparticipada ya que, la importancia del trabajo en equipo y  generar estructuras de trabajo que permitan la participación activa de los profesionales es vital para asegurarse que los cambios que se producirán son permanentes.

Los líderes son personas que coordinan y equilibran los intereses y actividades de todos aquellos que tienen interés legítimo en la organización. Cuando se generan elementos de cambio en el funcionamiento y cultura se puede generar resistencia y bloqueo. Hacer preguntas como ¿las personas se resisten a los cambios que hacen avanzar a las organizaciones? o ¿sabemos gestionar adecuadamente las resistencias a los cambios? La utilización de la mediación en estas situaciones de bloqueo, resistencia o conflictos, es muy interesante  para el avance de la organización ya que permite identificar los intereses comunes, conocer las discrepancias y llegar a un acuerdo donde “ganar-ganar” es el resultado para todas las partes. Sin olvidar algo primordial la mediación es voluntaria, partir de la voluntariedad posiciona al conflicto en un punto de partida de mejor resolución para todos.

Por lo que estar atentos a la resistencia al cambio y saber gestionar los conflictos que deriven de él en los grupos de interés relevantes y especialmente entre los profesionales es vital para la GESTIÓN DEL CAMBIO en las organizaciones que desean seguir avanzando en el desarrollo de su MISIÓN y la consecución de su VISIÓN.

Os dejo un vídeo que invita a la reflexión sobre ¿Las personas se resisten al cambio?

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