EQUIPOS DE TRABAJOS, CONFLICTOS Y COMUNICACIÓN

Todos los días llegan tweets y leemos artículos de las ventajas de trabajar en equipo, creo que  ya nadie duda ya de la importancia de trabajar en equipo, pero en la práctica   ¿qué ocurre en el trabajo diario de los equipos?. Piensen un momento en cualquier equipo que conozca o en el que trabaja. Se ha preguntado alguna vez ¿Qué impide avanzar más rápidamente en la consecución de los objetivos?  ¿Por qué no se  desarrollan más eficientemente los proyectos propuestos? ¿Por qué existen conflictos? ¿Cuáles son los conflictos que se dan con más frecuencia?  ¿Dónde radican los principales problemas de comunicación?  Estas son algunas de las preguntas que se abordarán a lo largo de este artículo.

Para empezar podemos distinguir dos ideas que normalmente no pensamos en ellas, la diferencia de un equipo de trabajo y un trabajo en equipo:

  •   Equipo de trabajo: Conjunto de personas designadas para cumplir una meta.
  •  Trabajo en equipo: Es una serie de procedimientos, estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr sus metas.

Vemos en estas dos definiciones  dos elementos que se repiten personas y metas. Pero os planteo una pregunta ¿Cómo pueden conseguir una misma meta común un grupo de personas? La respuesta parece ser clara ¿verdad? mediante  coordinación y  desarrollando procedimientos, estrategias y metodologías de trabajo.  La práctica no es nada fácil, un equipo de trabajo no se da por arte de magia es necesario dedicación y esfuerzo por parte de todos los integrantes y mucha práctica. Desarrollar equipo de trabajo es una actividad continua que mejora con la práctica.

¿Qué elementos son básicos para realizar un trabajo en equipo?         

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           “El trabajo coordinado entre personas es la mejor forma de alcanzar una meta común”.

Personas que se interrelacionan entre sí, que comparten tareas, actividades, tiempo y espacio de trabajo. Hablar de personas significa hablar de valores personales, de sentimientos y emociones, de percepciones, de poder, intereses y necesidades y por supuesto de actitudes.

Meta común, se logra si todos los miembros del equipo saben hacia donde deben ir y tienen una visión del futuro conjunta. Hablar de meta común,significa que los miembros del equipo saben para qué están trabajando juntos, conocen la razón de ser de su equipo, establecen objetivos y  estrategias a largo plazo. Tener la misión definida y unos valores de equipo compartidos es un facilitador de la meta común.

Coordinación, sin una buena coordinación entre las personas difícilmente podremos trabajar como equipo. Hablar de coordinación significa establecer normas de funcionamiento, definir roles y funciones entre los miembros,  definir un sistema de comunicación, implica compromiso y actitud proactiva de las personas y por supuesto una buena coordinación no se logra sin una comunicación eficaz entre los miembros del equipo.

¿Qué significa comunicarse de forma eficaz en un equipo?

La comunicación eficaz dentro del trabajo en equipo es clave para que un equipo funcione. La falta de comunicación o comunicación no fluida entre los miembros del equipo puede llevar conflictos internos dentro del equipo y al fracaso del trabajo que se realiza. Muchas veces los problemas de comunicación se manifiestan demasiado tarde y hacemos comentarios como: “No había conflictos parecía que todo iba bien, todo el mundo parecía estar contento, nadie se quejaba, el ambiente de trabajo era bueno…”  Pero los problemas de comunicación entre los miembros del equipo hacen que al final los proyectos no encajen, que los miembros hayan asumido situaciones con las que no estén de acuerdo, que de pronto surjan conflictos que no se sabe muy bien de donde vienen, que las fechas no se cumplan….

Comunicar no es lo que yo digo, sino lo que la otra persona entiende. Es necesario cuidar lo que decimos, tanto en su contenido como en su forma. Si pensamos en esto vemos que la comunicación es pieza fundamental en la gestión de los equipos y en la gestión de los conflictos por lo que cuanto más clara sea, más definida esté, más y mejor actitud tengan los miembros del equipo mejor será el funcionamiento de este.

Una clave del trabajo en equipo es la confianza entre los miembros. Pensad  por un momento como generamos confianza en los demás, o como conseguimos que los demás confíen en nosotros… pues sí no hay otra manera que   a través  de la comunicación  abierta, franca y veraz. ¿Cómo se consigue tener una comunicación abierta, franca y veraz? Como sabemos, comunicar es transmitir información, actitudes, sentimientos, etc. No es sólo comunicarnos a través de las palabras, sino que nos comunicamos con otros elementos que no están  bajo nuestro control consciente como son los componentes no verbales (expresión facial, sonrisa, postura…) y componentes paralingüísticos (tono de la voz, fluidez verbal, entonación…).  Cuando nuestra comunicación verbal no coincide con nuestra comunicación no verbal (componentes no verbales o paralingüísticos), las personas lo detectamos e identificados que algo no encaja esto puede generar diferentes interpretaciones y falta de confianza. Si cuando comunicamos generamos interpretaciones diferentes podemos producir problemas y dificultades dentro del equipo.

Por otra parte abusar de la unidireccionalidad, falta de transparencia y de sinceridad, provocan rumores y malos entendidos que pueden provocar conflictos interpersonales. Nos debemos de asegurar que la comunicación debe darse en todas las direcciones:

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  •   De arriba hacia abajo (es decir, del liderazgo hacia los miembros del equipo).
  • De abajo hacia arriba (de los miembros del equipo hacia el liderazgo).
  • Horizontalmente (directamente entre los miembros del equipo).

A continuación se detallan las causas más comunes de los conflictos en los puestos de trabajo. Si nos paramos a analizarlas después de haber leído lo anterior ¿Qué pensáis?, ¿No creéis que se podría evitar muchos problemas?

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 ¿Qué entendemos por conflicto? ¿Un conflicto es siempre un problema en un equipo de trabajo?

 Cuando hablamos de conflicto normalmente lo unimos a la idea de problema, no necesariamente un conflicto tiene que terminar siendo un problema.  Si por conflicto entendemos una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Los conflictos se presentan con una doble cara, en una de las caras se reflejan los costes(emocionales, relacionales, destructivos) y en la otra cara oportunidades (creatividad, estímulos, desarrollo personal). Por lo que necesariamente un conflicto no es un problema, puede ser una oportunidad de mejorar las relaciones, definir objetivos, establecer funciones, definir roles, desarrollar una comunicación más eficaz…

 El conflicto es inherente a las personas pero se podrían evitar muchos de ellos en los equipos de trabajo si tuviéramos en cuenta los elementos básicos que expusimos anteriormente (con respecto a las personas valores personales, emociones o sentimientos, percepciones intereses..,tener una misión, visión y valores compartidos y orientados a los resultados clave de la organización y establecer un sistema de comunicación claro basado en una comunicación eficaz).

En muchas ocasiones dentro de los equipos decidimos evitar los conflictos dejándolos sin resolver, debemos ser conscientes que los conflictos que se eluden continuamente tienden a repercutir negativamente en las personas y en la organización. El conflicto en esencia no es ni bueno ni malo. Tiene ventajas y desventajas, es conveniente tratar de aprovechar las ventajas y reducir las desventajas gestionando el conflicto para que sea productivo para todos (equipo y organización). Dentro de un equipo conocer el tipo de conflicto y las causas es el paso previo y fundamental para poder abordarlo de una manera positiva.

A continuación detallaremos las estrategias que se utilizan para abordar los conflictos basándonos en el  modelo  Thomas-Kilmann, siendo estas aplicables a los equipos de trabajo. El modelo se describe en base a cuánto trata un individuo de satisfacer sus propios intereses (ser asertivo) o cuanto trata de satisfacer los intereses de los demás (cooperativo). Por lo que implica dos dimensiones básicas: asertividad y cooperación planteando cinco formas de afrontar un conflicto:

Evasión: Evade completamente el tema y por lo tanto no hace nada para satisfacerte a sí o a otros.

Acomodo: Coopera para satisfacer los deseos de los demás y no hace nada por satisfacer sus propios intereses.

Compromiso: Le presta atención a las preocupaciones de todos.

Competencia: Pone gran énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los demás.

Colaboración: Pone énfasis en los intereses de todas las partes, lo que constituye una combinación entre asertivo y cooperativo.

                                                                             Fuente: Thomas-Kilmann

Acomodar: implica no ser asertivo y ser cooperativo. Adaptarnos a las circunstancias y conciliar continuamente tampoco es una buena forma de que el conflicto se resuelva, suele conllevar mucho coste emocional de una de las partes y no se gestiona la raíz del problema.

Evasión: implica no ser asertivo y no ser cooperativo. Como se explicó anteriormente los conflictos que se eluden continuamente y se dejan sin resolver suelen aflorar con más intensidad. Si se evita el conflicto perderá la oportunidad de participar en un conflicto participativo que puede llevar a resolver problemas o a tomar decisiones.

Comprometer: implica tener menos asertividad pero ser cooperativo. Esta estrategia intenta identificar soluciones mutuamente beneficiosas o aceptables que casi satisfagan las metas o satisfagan parcial mente al grupo. El compromiso con la meta del equipo es importante, pero no se puede perder de vista la visión de futuro el largo plazo.

Competir: implica ser asertivo  y  poco cooperativo. Obligar a las personas por encima de la relación y los intereses de cualquiera de las partes, como estrategia puede resultar de forma momentánea pero el paso del tiempo demuestra que el conflicto no sólo no se resuelve que sino que en muchas casos se agrava.

Colaborar: implica ser asertivo y ser cooperativo. Es la mejor forma de abordar un conflicto dentro de un equipo de trabajo, implica el máximo grado de las dos dimensiones. La colaboración es la estrategia de gestión de conflictos más productiva  abordar los conflictos dentro de los equipos de trabajo”. Cuando las personas colaboran, trabajan por lograr un resultado que funcione para todos los involucrados, tiene en cuenta la relaciones, permiten los desacuerdo y los debates, siempre y cuando exista respeto mutuo y compromiso para encontrar la mejor solución.

Para concluir: Las personas que trabajan en equipo para conseguir que su trabajo sea efectivo y los conflictos tengan poco impacto su avance de su trabajo y en el futuro de su organización, tendrán prestar atención en  definir claramente sus objetivos, roles, funciones y normas del equipo, establecer un compromiso con su la misión y la visión del equipo y desarrollar habilidades para fomentar la confianza, cohesión, espíritu de colaboración. Siendo en estas últimas la comunicación clara, transparente y sincera clave  fundamental el desarrollo eficaz de un trabajo en equipo.

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BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA:

–       La gestión de la actitud: como crear un clima de confianza y de comunicación en los equipos de trabajo, para conseguir una gestión más eficaz. Manuel Giraudier.

–       Thomas-Kilmann. Conflict mode. Instrument.

–       El poder y sus conflictos. Josep Redorta.


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APROSUB APUESTA POR “LA CULTURA DE LA MEDIACIÓN”

 

 

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FIRMA DE CONVENIO DE COLABORACIÓN DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MEDIACIÓN PARA LA ENTIDAD

APROSUB entidad que trabaja en favor de las personas con discapacidad intelectual en Córdoba firma, hoy 15 de abril, un Convenio de colaboración de prestación de Servicios de Mediación con VR.

Estos servicios están dirigidos  a familias, socios, trabajadores y personas con discapacidad de la entidad, ofreciéndoles  un profesional ajeno a la entidad experto en gestión de conflictos, familias y  personas con discapacidad.

Este convenio contempla condiciones económicas especiales para todas las personas a las que va dirigido.

Por otra parte contempla la colaboración en acciones formativas para los profesionales de la Organización como base de la cultura del diálogo y el acuerdo.

 

Cambios introducidos en la revisión del Modelo de Excelencia EFQM 2013.

Los cambios más significativos de  la versión del Modelo EFQM 2010, se han realizado en la revisión de los conceptos fundamentales, en el criterio 9 concretamente en los subcriterios y en la evaluación de la lógica reder. Considerando la nueva versión del Modelo de Excelencia EFQM 2013   con un toque de modernización hacia el camino donde avanza la sociedad y con una frescura en el lenguaje que le va a permitir seguir siendo plenamente operativo varios años y de aplicación para todo tipo de organizaciones, tamaños y sectores.

Se han revisado los 8 conceptos fundamentales, siguen siendo ocho pero dos de ellos en concreto han cambiado,”Gestionar por procesos” y “Desarrollar alianzas”, introduciendo el concepto gestionar con agilidad y desarrollar la capacidad de la organización.

 Los 8 Conceptos revisados, siguiendo las agujas del reloj de la imagen que representa a los mismos, son:

Los criterios siguen siendo  9 y tienen la misma denominación. Los subcriterios también siguen siendo 32 (casi todos siguen teniendo la misma denominación) no se han cambiado las ponderaciones de los criterios y subcriterios.

Existen cambios en la denominación de los subcriterios correspondientes al Criterio 9 “Resultados Clave”:

  • 9a “Resultados Estratégicos Clave” pasa a denominarse “Resultados Clave de la Actividad”.
  • 9b “Indicadores Clave de Rendimiento” pasa a denominarse “Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad”.

La antigua estructura general de la lógica reder tenía  Elementos y Atributos se ha cambiado por otra formada por Elementos, Atributos y Directrices, para mejorar el entendimiento de los aspectos a evaluar. Las Directrices, que antes se abarcaban en el apartado de Elementos, tienen ahora su propio espacio en la tabla, y han sido revisadas. Para evaluar los Criterios Agentes, el cambio más importante aparece en el elemento Despliegue, donde el Atributo “Sistemático” se ha cambiado por “Estructurado” (la ejecución está estructurada y permite flexibilidad y agilidad organizativa). Respecto a la matriz para evaluar los Criterios de Resultados, lo más destacable es que desaparece el elemento “Causas”, que se sustituye por “Confianza”.

Más información  en este enlace: modelo-efqm-2013

La importancia de definir la Misión y Visión de una Organización para conseguir sus metas

En el desarrollo de mi trabajo como evaluadora y consultora, he observado un error de gran importancia que dificulta a las Organizaciones desarrollar una estrategia adecuada para conseguir sus metas o resultados deseados.Las  Organizaciones trabajan duro  para conseguir sus metas y llegar a la idea de futuro que les gustaría alcanzar, pero se pierden por el camino, porque no definen adecuadamente su misión y visión. Esto que parece muy fácil no lo es en la práctica, ya que no dedicamos tiempo a definir y a compartir con los miembros de la Organización lo que somos y lo que queremos llegar a ser.

Si el objeto principal o razón de ser de nuestra organización  no está bien definido,  perderemos eficiencia en nuestro trabajo ya que ocasionará confusiones a todos los niveles de la Organización.  Si la Misión no es definida correctamente por los líderes de las Organizaciones, y no es explicada y compartida con los miembros de la organización, fácilmente nos perderemos por el camino no alcanzando los resultados deseados y la visión que hemos proyectado de  futuro.

Hay Organizaciones que han asumido una Misión sin hacer un proceso reflexivo individual en el que se cuestionen  su razón de ser principal. Nunca se han parado a reflexionar ante preguntas como estas:

¿Quiénes somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.
¿Qué buscamos?
Las funciones principales de la organización. Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en el cual trabajamos. Razón de ser de la organización.
¿Por qué lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.
¿Para quiénes trabajamos?
Sectores  hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos

Hay Organizaciones que adoptan la Misión de otra Organización porque tiene la misma razón de ser y se dedican a lo mismo, esto suele pasar en las ONG. Aunque se asuma la Misión de otra Organización, es necesario hacerlo después de dedicar un espacio de reflexión interno sobre las cuestiones anteriormente expuestas. Además de tener muy en cuenta su propia idiosincrasia, los distintos entornos donde se desarrolla, sus valores y los grupos de interés relevantes.

La mayoría de las veces tenemos ocupado el 100% de nuestro tiempo en hacer tareas sin parar y no hacemos “un alto en el camino”  para analizar cuestiones tan determinantes como saber cual es la razón de ser, para que existe nuestra Organización. Perdiéndonos en el diario.

Sino sabemos cual es nuestra razón de ser y no sabemos que queremos ser en el futuro, “cuando seamos mayores”, cuando nuestra Organización alcance el grado de madurez con la que soñamos, es sencillo perderse, no pudiendo ser una guía clara para decidir lo que hay que hacer en la actualidad y en el futuro.

Para saber cual es nuestra Visión como Organización, nos pueden servir  estas preguntas  para la reflexión:

  • ¿Cómo seremos en el futuro?
  • ¿Cómo deberíamos llegar a ser?
  • ¿Cómo queremos que sea nuestra organización en los próximos años?
  • ¿Qué haremos en el futuro?

Lo que está claro es que sino nos hacemos estas preguntas seguramente estaremos a merced de las circunstancias, es importante proyectar una idea de futuro. Nos puede facilitar mucho hacernos una pregunta como esta ¿como queremos que sea nuestra organización en los próximos años?, e intentar imaginarlo mientras nos la contestamos.

Sin tener clara la Misión y Visión las Organizaciones no puede establecer una estrategia eficaz, igual consigues algunos resultados previstos pero seguro que no de la forma más eficiente. Cuando nos referimos a  eficiencia  hablamos de  “la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles”.

La Visión y la Misión de una Organización constituyen la base de las estrategias y políticas. Es importante dedicar  tiempo-reflexivo a su revisión si ya se tiene,  o a su definición si no la hemos definido nunca, para luego desarrollar una planificación estratégica eficiente.

 Para conseguir las metas y desarrollar una planificación estratégica eficiente es necesario planear las acciones organizativas alineadas a su Visión y Misión, hacer participes a los grupos de interés relevantes de la Organización, fomentar alianzas estratégicas  e implicar a las personas de la Organización.

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Publicada la Guía de Interpretación del Modelo EFQM de Excelencia 2010 para las Administraciones Públicas

 

En el marco de las actividades del Foro de Administraciones Públicas del Club Excelencia en Gestión, se ha desarrollado una Guía de Interpretación del Modelo EFQM de Excelencia 2010 para las Administraciones Públicas, elaborada por un Grupo de Trabajo, coordinado por la Agencia de Evaluación y Calidad (AEVAL) y en el que han participado, además, representantes de la Tesorería General de la Seguridad Social, la Junta de Andalucía, la Junta de Castilla y León, REGTSA (Diputación Provincial de Salamanca) y los Ayuntamientos de Alcobendas y Madrid. 
 

La Guía tiene como objetivo servir como una herramienta de apoyo, a medida de las organizaciones de las distintas administraciones españolas interesadas en incorporar a su gestión los conceptos fundamentales de la excelencia y el marco para la mejora definida por el Modelo EFQM.

La interpretación del Modelo EFQM 2010 realizada ha consistido, en la práctica, en la adaptación de su contenido y lenguaje a las características inherentes a las organizaciones administrativas y a la gestión de sus recursos, a los deberes de los directivos públicos y peculiaridades de sus empleados, y a la necesaria cooperación, colaboración y coordinación entre los distintos niveles de la Administración Pública

En la actualidad se está trabajando en el seno del Foro de Administraciones Públicas del CEG en la elaboración de un Caso Práctico de formación EFQM adaptado a las Administraciones Públicas, orientado igualmente a servir de modelo para la elaboración de memorias de las organizaciones que concurran a los distintos programas de reconocimiento basados en el Modelo EFQM existentes. Una vez finalizado, está prevista su evaluación, y la elaboración de la correspondiente Solución al Caso Práctico.

Para consultar la Guía completa consulta el siguiente enlace.