EQUIPOS DE TRABAJO, contemos un cuento…

equipo de trabajo“Hay un viejo cuento con peculiares personajes que quiero contarles: Todos, Alguien, Alguno, Cualquiera, Nadie y Ninguno.

Había que hacer un trabajo muy importante, y Todos estaban seguros de que Alguien lo haría. La verdad es que podría haberlo hecho Cualquiera, pero ninguno lo quiso hacer.
Alguien se enojó cuando se enteró, porque el trabajo era de Todos. Pero Nadie se dio cuenta que alguien no lo haría.
Al final de cuentas Alguien reprochó a Todos porque Alguno pudo hacerlo. Pero la realidad es que Nadie lo hizo”.

Cuando leí la primera vez este cuento me  encantó, no encontré mejor manera de expresar lo que ocurre cuando un grupo de personas trabajan juntas sin tener una meta común. El compromiso con la meta común es lo que distingue fundamentalmente el  trabajo de un grupo de personas con el trabajo en equipo.

Pensad si el cuento si hubiese sido contado de esta otra manera:

Había que hacer un trabajo muy importante, Todos  sabían que Alguien lo haría. La verdad es que  podría haberlo hecho Cualquiera, pero había Alguien que lo tenía dentro de sus funciones y responsabilidades porque era la persona más cualificada para hacerlo. Todos tenían confianza en que Alguien haría su trabajo. Nadie se enojó, porque todos confiaban en que Alguien haría su trabajo.  Y como Todos tenían un compromiso con Todos, donde el esfuerzo coordinado de Todos conseguiría alcanzar su meta común.

¿Encontráis diferencias entre los personajes de las dos historias? Pues esas diferencias son claves fundamentales de un buen equipo de trabajo.

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¿ Los profesionales disponen de los recursos, competencias y grado de delegación necesarios?

La experiencia como evaluadora me ha llevado a observar, en más ocasiones de las que me gustaría, las repercusiones de no desarrollar un Plan de Formación alineado con la Misión, Visión y objetivos estratégicos  de la Organización.

Aunque parece de sentido común no siempre ocurre así, se diseñan Planes de Formación  sin tener presente los Planes de Acción Anuales o los objetivos estratégicos. Pensemos por un momento, si queremos conseguir algo que nos hemos propuesto (visión, objetivos estratégicos…) y no tenemos las  habilidades, competencias y niveles de rendimiento necesaria para alcanzarlo ¿cómo lo haremos?, ¿Qué herramientas utilizaremos para alcanzarlos? seguramente tendremos dificultades para conseguir nuestros objetivos y si los conseguimos el coste será mayor, siendo menos eficientes.

La planificación estratégica de una Organización se realiza en base a la Misión, Visión, Valores y también en base a las necesidades y expectativas de los grupos de interés. En cualquier  Organización es fundamental tener presentes las necesidades y expectativas de los clientes, pero cuando se trabaja con personas tiene doble repercusión ya que afectará a su desarrollo personal.  Siendo realmente importante estar al día de las últimas investigaciones, publicaciones, buenas prácticas y  modelos de calidad de vida… que mejoren la calidad de vida de las personas a las que prestamos apoyos o servicios…

Los profesionales tienen que hacer un esfuerzo por cambiar y formarse, pero las Organizaciones también tienen que diseñar y desplegar Planes de Formación orientados a la mejora de calidad de vida en el más amplio sentido de la palabra. No me refiero a la atención, me refiero al desarrollo de  una vida plena donde la autodeterminación y derechos de las personas cobran especial relevancia.

Cuando se trabaja con personas y el centro de la Misión son las personas, es  oportuno que nos preguntemos ¿todo lo que hacemos redunda en la prestación de nuestros servicios? o ¿todo lo que hacemos redunda en calidad de vida de las personas de nuestros servicios?

El trabajo en las ONG es un trabajo orientado a personas y entre nuestros clientes  podemos encontrarnos personas con discapacidad, familias, transeúntes, inmigrantes, menores, personas con adicciones… Ofrecer una atención en consonancia con las necesidades y expectativas es fundamental, pero la pregunta es ¿cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes? ¿Quién decide las necesidades y expectativas? ¿Son simplemente necesidades asistenciales en la atención? ¿Cómo podemos ofrecer mejor calidad de vida a nuestros clientes?

Os contaré algo que me ocurrió en una evaluación. Evaluando un centro de atención a personas con discapacidad entrevistamos a una chica de unos 21 años que había sufrido un accidente de tráfico y durante la entrevista nos contó cómo había entrado en el centro y el proceso de rehabilitación que había llevado. Después del accidente estuvo en una cama sin poder moverse, ni hablar y ahora se encontraba en una silla de ruedas, hablaba con cierta dificultad pero se expresaba perfectamente, su rehabilitación fue realmente muy buena. Lo  que más nos llamó la atención fue que nos contó cómo se sentía con algo que ella consideraba que había sido un gran avance,   los profesionales del centro le hacía participe de su propia vida peguntándole cuales eran sus deseos y que cosas quería conseguir, deseaba aprender a peinarse y  maquillarse sola, porque era muy presumida. Este deseo fue incluido en su plan personal de apoyos, estaba perfectamente maquillada y peinada, se sentía realmente feliz por haberlo hecho sola, lo contó con tanto entusiasmo que el  poder hablar había pasado a un segundo plano. Parecía darle más valor a la toma de decisiones en su vida que al proceso de rehabilitación.

Este hecho coincidía con un nuevo enfoque de la Organización, un giro de la misión  que antes se enfocaba en los servicios y ahora se enfoca en las personas y un giro en el plan de  formación anual orientado a resultados personales y calidad de vida basado en el modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo.

No lo tenía que expresar con palabras aunque  lo hizo, su cara reflejaba felicidad, su grado de felicidad había aumentado al tener presente sus intereses y preferencias. Creo que no me equivoco cuando digo que eso sólo viene de la mano de la formación del personal, de la mejora de sus competencias profesionales y del trabajo en equipo, dando un giro a Organizaciones que están basadas resultados en servicios a Organizaciones que están basadas en resultados en personas. Si identificamos como resultados clave de la Organización a los resultados en las personas que reciben nuestros servicios o apoyos (clientes) y queremos alcanzar  y mantener resultados sobresalientes  en la práctica no podemos perder de vista lo que nos orienta el Modelo EFQM en este concepto fundamental:

“Identificar y comprender los resultados clave necesarios para alcanzar su Misión y evalúan el progreso hacia la Visión y lo objetivos estratégicos”.

“Recoger las necesidades y expectativas de los grupos de interés incorporándolas al desarrollo y revisión de su estrategia y políticas de apoyo, permaneciendo atentas a cualquier cambio”.

Para cerrar este post sólo quería resaltar que para “añadir valor a nuestros clientes” nos tendremos que asegurar de que todas las personas que trabajan en las Organizaciones disponen de los recursos, competencias y grado de delegación necesarios para realizar su trabajo. Estableciendo y gestionando desde las Organizaciones redes de aprendizaje, que fomenten el conocimiento colectivo para la generación de nuevas ideas y la identificación de  oportunidades de creatividad, innovación y mejora para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Adjunto una visualización gráfica:Presentación FORMACION


 Os dejo estas preguntas ¿Quien decide las necesidades y expectativas de las personas para las que trabajamos? ¿Los profesionales disponen de los recursos, competencias y grado de delegación suficiente para realizar su trabajo? ¿La formación y capacitación de los profesionales repercute en la calidad de vida de las personas? 

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VALORES ORGANIZACIONALES ¿LOS TENEMOS PRESENTES EN NUESTRAS ACCIONES Y DECISIONES?

Cuando hablamos de los valores de nuestra Organización parece que estamos hablando de algo ajeno, lo enmarcamos dentro de marco filosófico que no tiene que ver con nuestro “hacer diario”, es más como una declaración de intenciones.

Los valores organizacionales son la identidad de la Organización, son o deberían ser los principios operativos. El Modelo EFQM los define como “Filosofía o principios operativos que rigen la conducta interna de una organización y su relación con el exterior. Los valores aportan directrices a las personas sobre lo bueno o deseable y lo que no. Ejercen influencia fundamental en el comportamiento de individuos y equipos y sirven de directrices generales en todas las situaciones”.

En un post anterior hablamos de la importancia de definir la Misión y la Visión de la Organización, no es menos importante definir los Valores. Definir los valores y darlos a conocer a toda la Organización y conseguir  para su desarrollo la participación activa  de los grupos de interés relevantes.

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                                                                              Fuente: Club Excelencia de Gestión

Si decimos que tenemos como valor  la “flexibilidad” no tiene sentido diseñar estructuras rígidas que no permitan los cambios, ni la toma de decisiones ágiles.

Si se define la “innovación” como un valor organizacional, tendríamos que plantearnos si facilitamos a los profesionales la posibilidad de ser creativos, si existen foros que faciliten la creación de nuevas ideas o situaciones que favorezcan la creatividad e innovación…

Podríamos seguir poniendo ejemplos de los valores de las organizaciones que en el “hacer diario” o en el desarrollo de la Estrategia no se tienen presentes. Una buena definición de los valores, un buen trabajo de concienciación de ellos a los grupos de interés relevantes y tenerlos presentes a la hora de definir estrategias, tomar decisión, relacionarnos tanto a nivel interno como externo nos permitirá avanzar hacia nuestras metas y , sin duda, darle coherencia a las acciones de la Organización.

Mirad este esquema y os invito a pensar ¿Cómo pensáis que afectaría el funcionamiento de una Organización si los valores que tiene definidos se tuvieran presentes en cada uno de los bocadillos?

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                                                                                                 Fuente: Club Excelencia de Gestión

Una última pregunta ¿Conocéis los valores de vuestra Organización?

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Una adecuada gestión de los profesionales permite alcanzar el éxito a las Organizaciones, las personas son la clave porque mediante sus habilidades, competencias y niveles de rendimiento la Organización alcanza su Misión, Visión y objetivos estratégicos. Por otra parte, hay que tener presente que los profesionales son embajadores de la imagen y reputación de la Organización.

Por tanto es esencial prestar especial atención a sus talentos, fomentar la formación, mejorar la comunicación y facilitar herramientas adecuadas de diálogo, valorar sus aportaciones implicándolos en acciones de mejora e innovación y  valorar y reconocer sus esfuerzos y logros.

Si nos fijamos en uno de los conceptos   fundamentales de excelencia  (modelo EFQM 2013 de Excelencia)  “Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas”, nos podemos preguntar ¿qué es el talento? Pues el talento se puede considerar como el potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.

Para los líderes es importante identificar los talentos de las personas  (profesionales, voluntarios ..) y potenciarlos para alcanzar el éxito de la Organización.

La clave está en las personas…., las Organizaciones avanzan, cambian y se transforman si lo hacen las personas  que trabajan en ellas.

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LA CLAVE ESTÁ EN LAS PERSONAS/PROFESIONALES…….

MODELOS DE CALIDAD: ¿FINALIDAD O MEDIO?

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En los últimos años las organizaciones que trabajan en favor de las personas con discapacidad han realizado una fuerte apuesta por incorporar a su funcionamiento sistemas que ayudan a la mejora de la calidad en la prestación de sus servicios. Este proceso supone una profunda reflexión por parte de las organizaciones  en la que se cuestiona su sistema de organización,  gestión y prestación de servicios para identificar aquellas áreas de mejora que limitan el desarrollo y puntos fuertes sobre los que sustentar el cambio.   En este punto, habitualmente, se busca un modelo (EFQM, ISO, Q-FEAPS, Q-Dirección General Junta de Andalucía,…) que pueda servir de referencia para la reflexión y oriente a la organización en su proceso de análisis. Y es aquí, dónde puede aparecer una de las cuestiones que, a nuestro entender, supone un elemento de distorsión importante: confundir el modelo de referencia con los principios y estrategias  de la organización, configurándose ésta para dar respuesta a las demandas de un modelo concreto perdiendo de vista que el modelo es una herramienta o instrumento práctico de ayuda, un facilitador para conseguir nuestras metas y no la esencia de la organización. Por tanto realizar una reflexión profunda y establecer una buena estrategia de evaluación organizacional previa a la elección de modelos puede evitar un importante gasto de energía que posteriormente nos pasará factura. Mediante esta reflexión es importante identificar las claves estratégicas para el momento actual de la organización, como misión, visión, objetivos estratégicos, etc., y su capacidad de abordarlas, para posteriormente elegir el modelo o sistema de mejora continua más acorde a la realidad organizacional.

En esta fase podemos encontrarnos con otro de los aspectos críticos en relación a la apuesta por la “calidad”: la confusión entre “acreditación” y  “mejora continua”. En ocasiones se hace un planteamiento “cortoplacista” en el que la orientación es hacia la consecución de un “sello” o una acreditación, más que hacía establecer un camino hacia la mejora continua de la organización. Si no hay una verdadera apuesta por cambiar las estructuras, procesos, procedimientos y sistemas de la organización, la consecución de la acreditación no es más que un mero artificio que no servirá para el avance de la entidad. Más aún, se podría convertir en un elemento, que por su artificialidad y falta de conexión con las dinámicas de la organización, sea un freno  para futuros procesos, especialmente teniendo en cuenta el efecto negativo que podría tener en las profesionales. Entendemos que enfocar el proceso como una apuesta de futuro para la mejora de la organización en la que los distintos grupos de interés, especialmente los grupos de interés claves, se sientan partícipes es un seguro de cara al éxito.

Para finalizar nos gustaría retomar la idea con la comenzamos este artículo, lo decisivo no es el modelo de calidad que tenemos que elegir sino identificar con claridad la misión y visión de la organización, sus valores, su estructura y dinámicas internas….y a partir de ahí podremos avanzar con seguridad por el camino de la mejora continua hacia la excelencia, no perdiendo en ningún momento del proceso la idiosincrasia de nuestra organización.

                                                                               Juan Antonio González Aguilar

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GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LOS CAMBIOS

Actualmente las  Organizaciones del Tercer Sector se enfrentan a la necesidad de adaptarse y transformase  en un entorno cambiante, más exigente y donde los resultados estén avalados por sistemas o modelos de gestión reconocidos. La implantación y desarrollo de dichos sistemas supone realizar cambios profundos en el funcionamiento de la organización y de los profesionales, afrontando nuevos retos. Establecer un sistema de mejora continua, no es sólo introducir cambios en el funcionamiento de las actividades de la organización,  también  es generar  cambios en la  cultura de la Organización, en la forma de pensar y actuar de las personas que la componen.

Cuando una organización se plantea una nueva forma de trabajar,  que implica un cambio cultural orientado hacia la mejora continua, la generación del compromiso colectivo e individual se convierte en un elemento esencial del proyecto. Los cambios afectan directamente a las personas; el ser humano en situación de cambio puede no sentirse cómodo, puede sentirse amenazado, sobre todo cuando los cambios no son controlados por el propio individuo,  sino que lo percibe como impuesto por su entorno laboral. Esta situación puede tender  a generar conflictos bloqueantes.

Los profesionales tienen que hacer un esfuerzo por cambiar, formarse, redefinir sus roles, cuestionar procedimientos, introducir mejoras…. Los profesionales son el mayor valor de cualquier organización y en ocasiones, en bastantes ocasiones, se les suele pedir realizar esfuerzos para mejorar o conseguir algún objetivo, individual o grupal. Pero, esas peticiones pueden no estar bien canalizadas ni fundamentadas, produciendo posibles crisis, situaciones de estrés… que pueden provocar  actitudes defensivas y cohesión del grupo,  predisponiendo a los profesionales a entrar y mantener el conflicto e impidiendo así el desarrollo de un trabajo coordinado y colaborador, fundamental para la creación de una cultura de mejora continua. Cada organización es diferente por lo que hay que tener presente lo que  explica J. Redorta  2005 en su libro “El poder y sus conflictos” cuando dice “Aunque existan motivos para actuar de manera determinada pueden existir mecanismos internos que impidan que esa acción se lleve a cabo…”, por lo que  hay que hacer un examen de cada caso, para averiguar dónde radica la raíz del conflicto, entender los motivos y así poder intervenir en ellos.

Los líderes de las organizaciones se enfrentan actualmente con la necesidad de generar cambios importantes que afectan a todos los niveles de la organización, debiendo buscar los apoyos necesarios para gestionarlo de forma adecuada.  Sin un adecuado liderazgo legitimador no hay una buena “gestión del cambio”.  Los modelos de calidad son instrumentos que ayudan a definir la misión, la visión y los valores de la organización pero debe conocerse y ser  participada por todos. La visión de futuro de la Organización  no podrá ser alcanzada si no se satisface a los tres principales grupos de interés  (profesionales, clientes, accionistas/socios).

Cuando iniciamos un camino hacia la mejora estamos poniendo en marcha un modelo en espiral, basado en la evaluación continua y en ofrecer respuestas a dicha evaluación, siguiendo un esquema de desbloqueo (desaprender  actitudes y comportamientos, diagnosticar la situación), cambio (estimular y aceptar el cambio, crear nuevas actitudes y comportamientos) y reacondicionamiento (establecer nuevos puntos de referencia y actitudes dentro de parámetros acordados para que permitan flexibilidad).

Actualmente nos encontramos con diferentes sistemas o modelos que permiten establecer un sistema de mejora continua y el reconocimiento de una gestión de calidad. En la mayoría de las ocasiones las organizaciones ponen en marcha el desarrollo de modelos de calidad arrastradas por las exigencias del entorno sin analizar previamente la situación en la que se encuentran y si la estructura organizativa con la que funcionan dará respuesta a las exigencias futuras (pero este es un tema para otro artículo) Ese suele ser uno de los grandes inconvenientes, junto con un liderazgo que interactúa con los profesionales de forma instructiva y no coparticipada ya que, la importancia del trabajo en equipo y  generar estructuras de trabajo que permitan la participación activa de los profesionales es vital para asegurarse que los cambios que se producirán son permanentes.

Los líderes son personas que coordinan y equilibran los intereses y actividades de todos aquellos que tienen interés legítimo en la organización. Cuando se generan elementos de cambio en el funcionamiento y cultura se puede generar resistencia y bloqueo. Hacer preguntas como ¿las personas se resisten a los cambios que hacen avanzar a las organizaciones? o ¿sabemos gestionar adecuadamente las resistencias a los cambios? La utilización de la mediación en estas situaciones de bloqueo, resistencia o conflictos, es muy interesante  para el avance de la organización ya que permite identificar los intereses comunes, conocer las discrepancias y llegar a un acuerdo donde “ganar-ganar” es el resultado para todas las partes. Sin olvidar algo primordial la mediación es voluntaria, partir de la voluntariedad posiciona al conflicto en un punto de partida de mejor resolución para todos.

Por lo que estar atentos a la resistencia al cambio y saber gestionar los conflictos que deriven de él en los grupos de interés relevantes y especialmente entre los profesionales es vital para la GESTIÓN DEL CAMBIO en las organizaciones que desean seguir avanzando en el desarrollo de su MISIÓN y la consecución de su VISIÓN.

Os dejo un vídeo que invita a la reflexión sobre ¿Las personas se resisten al cambio?

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