MODELOS DE CALIDAD: ¿FINALIDAD O MEDIO?

costos-calidad-servicio-cliente_1_1063602

En los últimos años las organizaciones que trabajan en favor de las personas con discapacidad han realizado una fuerte apuesta por incorporar a su funcionamiento sistemas que ayudan a la mejora de la calidad en la prestación de sus servicios. Este proceso supone una profunda reflexión por parte de las organizaciones  en la que se cuestiona su sistema de organización,  gestión y prestación de servicios para identificar aquellas áreas de mejora que limitan el desarrollo y puntos fuertes sobre los que sustentar el cambio.   En este punto, habitualmente, se busca un modelo (EFQM, ISO, Q-FEAPS, Q-Dirección General Junta de Andalucía,…) que pueda servir de referencia para la reflexión y oriente a la organización en su proceso de análisis. Y es aquí, dónde puede aparecer una de las cuestiones que, a nuestro entender, supone un elemento de distorsión importante: confundir el modelo de referencia con los principios y estrategias  de la organización, configurándose ésta para dar respuesta a las demandas de un modelo concreto perdiendo de vista que el modelo es una herramienta o instrumento práctico de ayuda, un facilitador para conseguir nuestras metas y no la esencia de la organización. Por tanto realizar una reflexión profunda y establecer una buena estrategia de evaluación organizacional previa a la elección de modelos puede evitar un importante gasto de energía que posteriormente nos pasará factura. Mediante esta reflexión es importante identificar las claves estratégicas para el momento actual de la organización, como misión, visión, objetivos estratégicos, etc., y su capacidad de abordarlas, para posteriormente elegir el modelo o sistema de mejora continua más acorde a la realidad organizacional.

En esta fase podemos encontrarnos con otro de los aspectos críticos en relación a la apuesta por la “calidad”: la confusión entre “acreditación” y  “mejora continua”. En ocasiones se hace un planteamiento “cortoplacista” en el que la orientación es hacia la consecución de un “sello” o una acreditación, más que hacía establecer un camino hacia la mejora continua de la organización. Si no hay una verdadera apuesta por cambiar las estructuras, procesos, procedimientos y sistemas de la organización, la consecución de la acreditación no es más que un mero artificio que no servirá para el avance de la entidad. Más aún, se podría convertir en un elemento, que por su artificialidad y falta de conexión con las dinámicas de la organización, sea un freno  para futuros procesos, especialmente teniendo en cuenta el efecto negativo que podría tener en las profesionales. Entendemos que enfocar el proceso como una apuesta de futuro para la mejora de la organización en la que los distintos grupos de interés, especialmente los grupos de interés claves, se sientan partícipes es un seguro de cara al éxito.

Para finalizar nos gustaría retomar la idea con la comenzamos este artículo, lo decisivo no es el modelo de calidad que tenemos que elegir sino identificar con claridad la misión y visión de la organización, sus valores, su estructura y dinámicas internas….y a partir de ahí podremos avanzar con seguridad por el camino de la mejora continua hacia la excelencia, no perdiendo en ningún momento del proceso la idiosincrasia de nuestra organización.

                                                                               Juan Antonio González Aguilar

commons

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LOS CAMBIOS

Actualmente las  Organizaciones del Tercer Sector se enfrentan a la necesidad de adaptarse y transformase  en un entorno cambiante, más exigente y donde los resultados estén avalados por sistemas o modelos de gestión reconocidos. La implantación y desarrollo de dichos sistemas supone realizar cambios profundos en el funcionamiento de la organización y de los profesionales, afrontando nuevos retos. Establecer un sistema de mejora continua, no es sólo introducir cambios en el funcionamiento de las actividades de la organización,  también  es generar  cambios en la  cultura de la Organización, en la forma de pensar y actuar de las personas que la componen.

Cuando una organización se plantea una nueva forma de trabajar,  que implica un cambio cultural orientado hacia la mejora continua, la generación del compromiso colectivo e individual se convierte en un elemento esencial del proyecto. Los cambios afectan directamente a las personas; el ser humano en situación de cambio puede no sentirse cómodo, puede sentirse amenazado, sobre todo cuando los cambios no son controlados por el propio individuo,  sino que lo percibe como impuesto por su entorno laboral. Esta situación puede tender  a generar conflictos bloqueantes.

Los profesionales tienen que hacer un esfuerzo por cambiar, formarse, redefinir sus roles, cuestionar procedimientos, introducir mejoras…. Los profesionales son el mayor valor de cualquier organización y en ocasiones, en bastantes ocasiones, se les suele pedir realizar esfuerzos para mejorar o conseguir algún objetivo, individual o grupal. Pero, esas peticiones pueden no estar bien canalizadas ni fundamentadas, produciendo posibles crisis, situaciones de estrés… que pueden provocar  actitudes defensivas y cohesión del grupo,  predisponiendo a los profesionales a entrar y mantener el conflicto e impidiendo así el desarrollo de un trabajo coordinado y colaborador, fundamental para la creación de una cultura de mejora continua. Cada organización es diferente por lo que hay que tener presente lo que  explica J. Redorta  2005 en su libro “El poder y sus conflictos” cuando dice “Aunque existan motivos para actuar de manera determinada pueden existir mecanismos internos que impidan que esa acción se lleve a cabo…”, por lo que  hay que hacer un examen de cada caso, para averiguar dónde radica la raíz del conflicto, entender los motivos y así poder intervenir en ellos.

Los líderes de las organizaciones se enfrentan actualmente con la necesidad de generar cambios importantes que afectan a todos los niveles de la organización, debiendo buscar los apoyos necesarios para gestionarlo de forma adecuada.  Sin un adecuado liderazgo legitimador no hay una buena “gestión del cambio”.  Los modelos de calidad son instrumentos que ayudan a definir la misión, la visión y los valores de la organización pero debe conocerse y ser  participada por todos. La visión de futuro de la Organización  no podrá ser alcanzada si no se satisface a los tres principales grupos de interés  (profesionales, clientes, accionistas/socios).

Cuando iniciamos un camino hacia la mejora estamos poniendo en marcha un modelo en espiral, basado en la evaluación continua y en ofrecer respuestas a dicha evaluación, siguiendo un esquema de desbloqueo (desaprender  actitudes y comportamientos, diagnosticar la situación), cambio (estimular y aceptar el cambio, crear nuevas actitudes y comportamientos) y reacondicionamiento (establecer nuevos puntos de referencia y actitudes dentro de parámetros acordados para que permitan flexibilidad).

Actualmente nos encontramos con diferentes sistemas o modelos que permiten establecer un sistema de mejora continua y el reconocimiento de una gestión de calidad. En la mayoría de las ocasiones las organizaciones ponen en marcha el desarrollo de modelos de calidad arrastradas por las exigencias del entorno sin analizar previamente la situación en la que se encuentran y si la estructura organizativa con la que funcionan dará respuesta a las exigencias futuras (pero este es un tema para otro artículo) Ese suele ser uno de los grandes inconvenientes, junto con un liderazgo que interactúa con los profesionales de forma instructiva y no coparticipada ya que, la importancia del trabajo en equipo y  generar estructuras de trabajo que permitan la participación activa de los profesionales es vital para asegurarse que los cambios que se producirán son permanentes.

Los líderes son personas que coordinan y equilibran los intereses y actividades de todos aquellos que tienen interés legítimo en la organización. Cuando se generan elementos de cambio en el funcionamiento y cultura se puede generar resistencia y bloqueo. Hacer preguntas como ¿las personas se resisten a los cambios que hacen avanzar a las organizaciones? o ¿sabemos gestionar adecuadamente las resistencias a los cambios? La utilización de la mediación en estas situaciones de bloqueo, resistencia o conflictos, es muy interesante  para el avance de la organización ya que permite identificar los intereses comunes, conocer las discrepancias y llegar a un acuerdo donde “ganar-ganar” es el resultado para todas las partes. Sin olvidar algo primordial la mediación es voluntaria, partir de la voluntariedad posiciona al conflicto en un punto de partida de mejor resolución para todos.

Por lo que estar atentos a la resistencia al cambio y saber gestionar los conflictos que deriven de él en los grupos de interés relevantes y especialmente entre los profesionales es vital para la GESTIÓN DEL CAMBIO en las organizaciones que desean seguir avanzando en el desarrollo de su MISIÓN y la consecución de su VISIÓN.

Os dejo un vídeo que invita a la reflexión sobre ¿Las personas se resisten al cambio?

commons

Cambios introducidos en la revisión del Modelo de Excelencia EFQM 2013.

Los cambios más significativos de  la versión del Modelo EFQM 2010, se han realizado en la revisión de los conceptos fundamentales, en el criterio 9 concretamente en los subcriterios y en la evaluación de la lógica reder. Considerando la nueva versión del Modelo de Excelencia EFQM 2013   con un toque de modernización hacia el camino donde avanza la sociedad y con una frescura en el lenguaje que le va a permitir seguir siendo plenamente operativo varios años y de aplicación para todo tipo de organizaciones, tamaños y sectores.

Se han revisado los 8 conceptos fundamentales, siguen siendo ocho pero dos de ellos en concreto han cambiado,”Gestionar por procesos” y “Desarrollar alianzas”, introduciendo el concepto gestionar con agilidad y desarrollar la capacidad de la organización.

 Los 8 Conceptos revisados, siguiendo las agujas del reloj de la imagen que representa a los mismos, son:

Los criterios siguen siendo  9 y tienen la misma denominación. Los subcriterios también siguen siendo 32 (casi todos siguen teniendo la misma denominación) no se han cambiado las ponderaciones de los criterios y subcriterios.

Existen cambios en la denominación de los subcriterios correspondientes al Criterio 9 “Resultados Clave”:

  • 9a “Resultados Estratégicos Clave” pasa a denominarse “Resultados Clave de la Actividad”.
  • 9b “Indicadores Clave de Rendimiento” pasa a denominarse “Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad”.

La antigua estructura general de la lógica reder tenía  Elementos y Atributos se ha cambiado por otra formada por Elementos, Atributos y Directrices, para mejorar el entendimiento de los aspectos a evaluar. Las Directrices, que antes se abarcaban en el apartado de Elementos, tienen ahora su propio espacio en la tabla, y han sido revisadas. Para evaluar los Criterios Agentes, el cambio más importante aparece en el elemento Despliegue, donde el Atributo “Sistemático” se ha cambiado por “Estructurado” (la ejecución está estructurada y permite flexibilidad y agilidad organizativa). Respecto a la matriz para evaluar los Criterios de Resultados, lo más destacable es que desaparece el elemento “Causas”, que se sustituye por “Confianza”.

Más información  en este enlace: modelo-efqm-2013

La importancia de definir la Misión y Visión de una Organización para conseguir sus metas

En el desarrollo de mi trabajo como evaluadora y consultora, he observado un error de gran importancia que dificulta a las Organizaciones desarrollar una estrategia adecuada para conseguir sus metas o resultados deseados.Las  Organizaciones trabajan duro  para conseguir sus metas y llegar a la idea de futuro que les gustaría alcanzar, pero se pierden por el camino, porque no definen adecuadamente su misión y visión. Esto que parece muy fácil no lo es en la práctica, ya que no dedicamos tiempo a definir y a compartir con los miembros de la Organización lo que somos y lo que queremos llegar a ser.

Si el objeto principal o razón de ser de nuestra organización  no está bien definido,  perderemos eficiencia en nuestro trabajo ya que ocasionará confusiones a todos los niveles de la Organización.  Si la Misión no es definida correctamente por los líderes de las Organizaciones, y no es explicada y compartida con los miembros de la organización, fácilmente nos perderemos por el camino no alcanzando los resultados deseados y la visión que hemos proyectado de  futuro.

Hay Organizaciones que han asumido una Misión sin hacer un proceso reflexivo individual en el que se cuestionen  su razón de ser principal. Nunca se han parado a reflexionar ante preguntas como estas:

¿Quiénes somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.
¿Qué buscamos?
Las funciones principales de la organización. Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en el cual trabajamos. Razón de ser de la organización.
¿Por qué lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.
¿Para quiénes trabajamos?
Sectores  hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos

Hay Organizaciones que adoptan la Misión de otra Organización porque tiene la misma razón de ser y se dedican a lo mismo, esto suele pasar en las ONG. Aunque se asuma la Misión de otra Organización, es necesario hacerlo después de dedicar un espacio de reflexión interno sobre las cuestiones anteriormente expuestas. Además de tener muy en cuenta su propia idiosincrasia, los distintos entornos donde se desarrolla, sus valores y los grupos de interés relevantes.

La mayoría de las veces tenemos ocupado el 100% de nuestro tiempo en hacer tareas sin parar y no hacemos “un alto en el camino”  para analizar cuestiones tan determinantes como saber cual es la razón de ser, para que existe nuestra Organización. Perdiéndonos en el diario.

Sino sabemos cual es nuestra razón de ser y no sabemos que queremos ser en el futuro, “cuando seamos mayores”, cuando nuestra Organización alcance el grado de madurez con la que soñamos, es sencillo perderse, no pudiendo ser una guía clara para decidir lo que hay que hacer en la actualidad y en el futuro.

Para saber cual es nuestra Visión como Organización, nos pueden servir  estas preguntas  para la reflexión:

  • ¿Cómo seremos en el futuro?
  • ¿Cómo deberíamos llegar a ser?
  • ¿Cómo queremos que sea nuestra organización en los próximos años?
  • ¿Qué haremos en el futuro?

Lo que está claro es que sino nos hacemos estas preguntas seguramente estaremos a merced de las circunstancias, es importante proyectar una idea de futuro. Nos puede facilitar mucho hacernos una pregunta como esta ¿como queremos que sea nuestra organización en los próximos años?, e intentar imaginarlo mientras nos la contestamos.

Sin tener clara la Misión y Visión las Organizaciones no puede establecer una estrategia eficaz, igual consigues algunos resultados previstos pero seguro que no de la forma más eficiente. Cuando nos referimos a  eficiencia  hablamos de  “la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles”.

La Visión y la Misión de una Organización constituyen la base de las estrategias y políticas. Es importante dedicar  tiempo-reflexivo a su revisión si ya se tiene,  o a su definición si no la hemos definido nunca, para luego desarrollar una planificación estratégica eficiente.

 Para conseguir las metas y desarrollar una planificación estratégica eficiente es necesario planear las acciones organizativas alineadas a su Visión y Misión, hacer participes a los grupos de interés relevantes de la Organización, fomentar alianzas estratégicas  e implicar a las personas de la Organización.

commons

Publicada la Guía de Interpretación del Modelo EFQM de Excelencia 2010 para las Administraciones Públicas

 

En el marco de las actividades del Foro de Administraciones Públicas del Club Excelencia en Gestión, se ha desarrollado una Guía de Interpretación del Modelo EFQM de Excelencia 2010 para las Administraciones Públicas, elaborada por un Grupo de Trabajo, coordinado por la Agencia de Evaluación y Calidad (AEVAL) y en el que han participado, además, representantes de la Tesorería General de la Seguridad Social, la Junta de Andalucía, la Junta de Castilla y León, REGTSA (Diputación Provincial de Salamanca) y los Ayuntamientos de Alcobendas y Madrid. 
 

La Guía tiene como objetivo servir como una herramienta de apoyo, a medida de las organizaciones de las distintas administraciones españolas interesadas en incorporar a su gestión los conceptos fundamentales de la excelencia y el marco para la mejora definida por el Modelo EFQM.

La interpretación del Modelo EFQM 2010 realizada ha consistido, en la práctica, en la adaptación de su contenido y lenguaje a las características inherentes a las organizaciones administrativas y a la gestión de sus recursos, a los deberes de los directivos públicos y peculiaridades de sus empleados, y a la necesaria cooperación, colaboración y coordinación entre los distintos niveles de la Administración Pública

En la actualidad se está trabajando en el seno del Foro de Administraciones Públicas del CEG en la elaboración de un Caso Práctico de formación EFQM adaptado a las Administraciones Públicas, orientado igualmente a servir de modelo para la elaboración de memorias de las organizaciones que concurran a los distintos programas de reconocimiento basados en el Modelo EFQM existentes. Una vez finalizado, está prevista su evaluación, y la elaboración de la correspondiente Solución al Caso Práctico.

Para consultar la Guía completa consulta el siguiente enlace.

¿Una Organización que se dedica a la Gestión de Calidad y Gestión de Conflictos?

Os preguntaréis:

      Una Organización  que se dedica a la Gestión de Calidad y a la Gestión de Conflictos, ¿qué tiene todo esto en común?, ¿cómo casar estas dos disciplinas?.

Pues os contaré una pequeña historia, después no tengo duda que lo entenderéis. Todo empezó con la crisis y como dijo Einstein en mi post anterior “Es en crisis  que nace la inventiva, los descubrimientos  y las grandes estrategias” y yo añado se “agudizan nuestros talentos”. VR nació de la necesidad de reinventarme, la palabra “reinventarse” últimamente está muy de moda incluso la usamos con mucha alegría prentendiendo convencer a los demás de que es una opción voluntaria y premeditada. No estoy nada de acuerdo, uno se reinventa normalmente “a la fuerza ahorcan”, eso sí, no le quita ningún valor a todo lo que se logra y en lo que nos convertimos durante el camino.

Volviendo al principio todo empezó con la crisis después de un cambio de trabajo muy meditado, un revés de la administración pública, unas oposiciones fallidas, veinte años de recorrido profesional y muchas ganas de aprender cosas nuevas en la “mejor edad”. Esto me llevó a formarme de nuevo en dos campos que me apasionan:

  •  LA MEJORA CONTINUA Y LA SATISFACCIÓN POR EL TRABAJO BIEN HECHO. Las estructuras cerradas no permiten avanzar ni personal y profesionalmente,  nunca me importó porque consideraba que el “bien común” estaba por encima de todo. Pero cuando te tienes que “reinventar” debes aprovechas las ideas de las personas que te quieren, tus conocimientos, experiencia,  habilidades y sobre todo tus talentos y tu fuerza. Todo ello combinado con una fuerte formación y trabajo en Calidad, evaluadora acreditada Modelo  EFQM de Excelencia y evaluadora del Sistema de Evaluación Externa de Dirección General de Personas con Discapacidad de la Junta de Andalucía. De ahí nació VRCALIDAD hoy  con una trayectoria de más de un año formando y asesorando a Organizaciones.
  • LA GESTIÓN DE CONFLICTOS vino de la mano del conocimiento profesional y personal, años trabajando con familias de personas con discapacidad, familias desestructuradas con  hijos menores y en distintos barrios de mi ciudad. Siempre creí que todo se podía  “resolver de otra manera”, y cuando digo todo me refiero a un conflicto de cualquier naturaleza. Si se le añade formación como Especialista en Mediación nace VR como Servicio de Mediación.

Unir estas dos disciplinas fue muy fácil para mí, la gestión de calidad y la gestión de los conflictos. Os adjunto la comunicación que presenté en el III Congreso Andaluz de Mediación el pasado mes de Marzo. ”Claves para mediar en la implantación y desarrollo de sistemas de gestión de calidad”.

                                          Un vez leí algo que no olvidaré “Utiliza la sombra. Lee, sueña,                                     descansa, diviértete. No cedas a la desesperación. Usa tus sueños. Y si están rotos ¡pégalos!  Un sueño roto bien pegado puede volverse aún más bello de lo que era. Ama las cosas ¡Estás vivo! Y lucha solo: de ahí saldrá tu fuerza interior.”Mathias Malzieu.

Pues yo uso mis sueños y desde VR ofrecemos dos Servicios que lejos de ser muy diferentes están enfocados a MEJORAR LA VIDA DE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES:

  •  Servicios de Formación y Consultoría de Calidad.
  •   Servicios de Mediación para la gestión de conflictos.

¿He resuelto la duda?

commons

Gestión de Calidad y Gestión de Conflictos Presentación de comunicación